„Disruption“ ist der heilige Gral in der Startup-Welt.

Es ist eine ganze Disziplin in der Business School. Herauszufinden, wie Sie Ihre Branche stören werden, wird als Schlüssel für die Ausarbeitung eines Geschäftsplans angesehen, und zu kommunizieren, wie Sie Ihre Branche stören werden, ist etwas, worüber die meisten Gründer besessen sind, wenn sie sich darauf vorbereiten, vor Investoren zu treten.

Li ist der Autor mehrerer anderer transformativer Bücher über Führung und Wirtschaft, einschließlich des New York Times-Bestsellers Open Leadership und The Engaged Leader. In ihrem neuesten Buch erzählt sie Geschichten von Unternehmen, die sich erfolgreich verwandelt haben, und wirft einige der Mythen auf, die unsere Meinung nach, dass Störungen aussehen sollten oder tun, verzerrt haben.

Hier sind einige meiner größten Erkenntnisse aus ihrer exzellenten Forschung.

Wahre Störung verändert die Machtdynamik einer Organisation.

Wir alle wissen, dass Störungen eine Herausforderung darstellen. Das liegt daran, dass es eines absoluten Engagements bedarf, um über den Tellerrand hinaus zu denken – um einen Weg zu finden, die Branche, in der Sie tätig sind, wirklich umzugestalten.

Aber das ist nicht der einzige Grund, warum es so schwierig ist, ein Störer zu werden.

Die Wahrheit hinter Störungen ist, dass sie nicht nur Ihre Branche verändern. Tatsächlich verändert es die Energiedynamik Ihres Unternehmens. Und das ist eine beängstigende Sache für viele Führungskräfte und Mitarbeiter, unabhängig davon, wie sehr sie sich der Störung verschrieben haben.

Störungen stören per definitionem den Status quo. Wenn wir davon ausgehen, dass der Status quo nicht zuletzt sicher und vorhersehbar ist, ist es sinnvoll, dass Unternehmen Schwierigkeiten haben, die sich wandelnde Machtdynamik zu verfolgen, die auftritt, wenn ein Unternehmen disruptive Veränderungen in Angriff nimmt.

Führungskräfte müssen möglicherweise enger zusammenarbeiten und regelmäßig Informationen austauschen. Ein Team, das sich einmal bei einem Abteilungsleiter gemeldet hat, muss sich jetzt möglicherweise bei einer Gruppe von Leitern aus verschiedenen Abteilungen melden. Wie Li sagt: „Diese Machtverschiebungen sind zutiefst beunruhigend – nicht nur aus Sicht des Geschäftsmodells, sondern auch aus psychologischer Sicht. Daher kommt die ‚Störung‘: Unsere sichere, vertraute Welt wird auf den Kopf gestellt.“

Störungen erfordern einen furchtlosen Blick in die Zukunft.

Eine Kuriosität der traditionellen Art, ein Unternehmen zu führen, ist, dass Führungskräfte im Allgemeinen nach hinten schauen. Wir treffen unsere Entscheidungen in der Gegenwart auf der Grundlage dessen, was in der Vergangenheit funktioniert hat.

Dies ist ein evolutionäres menschliches Merkmal, das für unser Überleben entscheidend ist. Aber es ist sicherlich nicht der Weg zu explosivem Wachstum für ein Unternehmen. Eine Führungskraft, erzählt Li, verglich es mit dem Fahren, während sie immer in den Rückspiegel schaute und sich dabei an dem orientierte, was sich hinter Ihnen befand.

Um disruptiv zu sein, müssen Unternehmen furchtlos in die Zukunft blicken und Produkte und Dienstleistungen für die Kunden von morgen entwickeln – nicht für ihre derzeit besten oder loyalsten Kunden.

Schließlich, wie Li sagt: „Die Kunden von heute sehen ziemlich gut aus. Warum um alles in der Welt würden Sie sie fallen lassen, um eine andere Kundengruppe zu suchen, insbesondere wenn nicht klar ist, ob diese neuen Kunden tatsächlich existieren? Nein, nein, sagen Führungskräfte. Es ist viel sicherer und besser, bei dem zu bleiben, was Sie wissen. „

Die Entscheidung, sich für die Kunden der Zukunft zu entscheiden, erfordert Kühnheit und Furchtlosigkeit, da Sie aufgeben müssen, was immer funktioniert, und eine neue Richtung einschlagen müssen. Und genau wie jedes mutige, furchtlose Unterfangen bedeutet das Schaffen für die Zukunft anstelle der Gegenwart, bereit zu sein, zu scheitern und hart zu scheitern.

Transformative Organisationen müssen Kulturen schaffen, die ein störendes Wachstum fördern, anstatt den Status quo zu schützen.

Wie bei jeder organisatorischen Mission ist Kultur der Schlüssel, wenn es darum geht, ein disruptives, explosives Wachstum zu erzielen. Führungskräfte müssen nicht nur in der Lage sein, disruptive Transformationen zu vollziehen, sondern auch ein Umfeld zu fördern, in dem Veränderungen gefördert werden.

Dazu müssten die Führungskräfte in der Lage sein, eine Bewegung innerhalb der Organisation zu schaffen, um alle daran zu hindern, auf dasselbe Ziel hinzuarbeiten.

„Wenn die Vision des gewünschten zukünftigen Zustands der Feuerstein ist, ist eine Bewegung der Treibstoff, der das Feuer brennt. Es wird Zeiten geben, in denen die Straße mit Steinen übersät ist. Wenn man Teil einer Bewegung ist, werden die Menschen gestärkt und angeregt, einen Weg zu finden.“ über diese Hindernisse zu klettern. Wenn Sie Teil von etwas sind, das größer ist als Sie selbst, legen Sie Ihren persönlichen Schmerz und Ihr Unbehagen beiseite, um dieses gemeinsame Ziel zu erreichen. „

Dazu müssen die Führungskräfte offen sein, sich selbst zu verändern sowie transparent, inspirierend und befähigend – eine große Aufgabe, auf jeden Fall. Li gibt jedoch konkrete Beispiele dafür, wie Führungskräfte dies tun können, und beschreibt gleichzeitig die vier Archetypen disruptiver Führung, die sie entwickelt hat: unerschütterliche Manager, realistische Optimisten, besorgte Skeptiker und Provokateure.

Disruptive Transformation wird niemals leicht zu erreichen sein – wenn es so wäre, würde es jeder tun. Das ist auch der Grund, warum jede Führungskraft, die sich mit Transformation befasst, alle Informationen benötigt, die sie erhalten kann. Die Disruption Mindset sollte für jede Führungskraft gelesen werden, die einen neuen Weg für ihre Branche beschreiten möchte.

Veröffentlicht am: 28. Januar 2020

Die Meinungen der Kolumnisten von Inc.com sind ihre eigenen, nicht die von Inc.com.



Quelle: Inc.com

Categories: Business

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