Es versteht sich von selbst, dass als Gründer Von unseren Unternehmen sind wir auch für die Geschäftsentwicklung verantwortlich. Wir identifizieren und verfolgen proaktiv Chancenund wir stellen eingehende Anfragen, sobald sich das Wort unseres Angebots herumgesprochen hat.

Die Aktivität der Geschäftsentwicklung ist inspirierend und verführerisch, da das Erforschen von Ideen den Motor unseres Unternehmens antreibt unternehmerisch Persönlichkeiten. Es ist jedoch auch sowohl ein Segen als auch ein Fluch: Jede neue Möglichkeit ist eine Injektion von Adrenalin, die uns auch von unserem Kerngeschäft abzulenken droht.

Mein Mitbegründer schätzt, dass sich pro zwanzig Geschäftsentwicklungsideen, die uns in den Weg kommen, nur eine zu einer tragfähigen Gelegenheit entwickeln wird, die mit der Kernaufgabe unseres Unternehmens übereinstimmt. Glücklicherweise ist seine Stimme die Stimme der Vernunft und der Zurückhaltung, während meine Tendenz darin besteht, Zeit und Ressourcen enthusiastisch für die Ausarbeitung verlockender Möglichkeiten einzusetzen.

Der Sweet Spot liegt irgendwo zwischen diesen beiden Ansätzen, und es ist eine komplexere Verhandlung, als es zunächst scheint. Hier sind vier Richtlinien, die Ihnen dabei helfen, sich in der aufregenden (und ablenkenden) Kunst der Geschäftsentwicklung zurechtzufinden.

Fokus.

Die Konzentration auf die Kernaufgabe Ihres Unternehmens ist leichter gesagt als getan, insbesondere wenn Sie früh im Spiel sind oder Ihr Angebot so neu ist, dass ein überdurchschnittliches Maß an Reaktionsfähigkeit auf Marktfeedback erforderlich ist.

Es klingt sehr elementar, aber ich finde es nützlich, unsere Kernaufgabe im Laufe des Tages sichtbar zu halten. Drucken Sie es auf eine Karteikarte und legen Sie es an Ihren Schreibtisch. Machen Sie ein Foto davon und installieren Sie es als Sperrbildschirm auf Ihrem Telefon. Legen Sie eine Erinnerung in Ihrem Kalender fest, um Sie ein- oder zweimal am Tag zu stupsen. Wie auch immer es für Sie funktioniert, behalten Sie Ihre Kernaufgabe im Auge.

Tierarzt schnell, dann weiter.

„Vet Fast“ ist die Antwort der Geschäftsentwicklung auf das allgemeinere „Fail Fast“. So ansprechend und verführerisch es auch sein mag, mit diesem bestimmten Kunden zusammenzuarbeiten oder mit diesem bestimmten Partner zusammenzuarbeiten, es ist wichtig, die Gelegenheit zeitnah und objektiv zu bewerten (oder zu „untersuchen“).

Treffen Sie dann die entsprechenden Maßnahmen, um fortzufahren, unabhängig davon, ob Sie sich für „bleiben“ oder „weggehen“ entscheiden. Wenn Sie bleiben, legen Sie sofort konkrete Schritte fest, um das Projekt voranzutreiben. Wenn Sie weggehen, tun Sie dies rücksichtsvoll, aber entschlossen. Vermeiden Sie es, in Gelegenheiten zu stecken, die nirgendwo hingehen.

Für uns schienen einige Geschäftsentwicklungsmöglichkeiten mit potenziellen Partnern ein Knaller zu sein. Nach ein oder zwei Stunden auf Augenhöhe konnten wir uns jedoch nicht vorstellen, regelmäßig mit dem Persönlichkeitsmix des anderen Teams zu arbeiten. Andere Geschäftsentwicklungsmöglichkeiten ließen nach mehreren Gesprächen und persönlichen Treffen leider nach, inspirierten jedoch zusätzliche Explorationswege, die wir sonst nicht identifiziert hätten. In beiden Fällen hätten wir das Ergebnis nicht bestimmen können, ohne die Zeit (IRL) für die Bewertung der Gelegenheit einzugeben.

Passen Sie gegebenenfalls Ihren Geschäftsplan an.

Unabhängig davon, wie gründlich Sie Ihren Geschäftsplan im Voraus recherchiert und vorbereitet haben, wird ein junges Unternehmen unweigerlich ein paar Curveballs werfen. Ein größerer Marktteilnehmer beschließt beispielsweise, Ihren Bereich zu betreten, oder ein wichtiger Partner stellt einen neuen CEO ein, der weniger bereit ist als sein Vorgänger, zusammenzuarbeiten.

Dies ist der Zeitpunkt, an dem „Geschäftsentwicklung“ auch „Geschäftsverzögerung“ zu umfassen scheint, dies ist jedoch auch Teil des Prozesses. Bei der Entwicklung geht es nicht immer darum, etwas hinzuzufügen. Es geht genauso oft darum, eine unerwartete oder veränderte Realität zu verfeinern oder sich an sie anzupassen. Wenn uns dies passiert ist – nämlich als der weniger kollaborative CEO eines Partners sein Amt antrat – mussten wir unsere Strategie erheblich ändern. Anfangs schien es katastrophal, aber letztendlich kam es zu einer Neuausrichtung, die auf einem vielfältigeren und robusteren Netzwerk beruhte.

Risiko und Ertrag messen.

Veränderungen sind ein fester Bestandteil der Geschäftsentwicklung. Das ist eine gute Sache, erfordert aber auch eine gewisse Vorausplanung, insbesondere die Beantwortung einiger grundlegender Fragen zum Geben und Nehmen von Risiko und Ertrag.

Wenn Sie beispielsweise eine neue Zusammenarbeit eingehen, wie viel von Ihrer zuvor festgelegten intellektuellen Priorität wird benötigt, um diese Beziehung zu pflegen? Und wie werden Sie den Anteil des Umsatzes in Zukunft bestimmen?

Eines der aufschlussreichsten und produktivsten Business-Entwicklertreffen, an denen wir je teilgenommen haben, beinhaltete die kristallklare Philosophie unseres potenziellen Partners, sofortige finanzielle Entschädigung anstelle von Eigenkapital zu opfern, das sich später möglicherweise auszahlt oder nicht. Sie wussten, dass dies ein Risiko war, das sie eingehen wollten, und diese Haltung sparte unseren beiden Unternehmen erhebliche Zeit und Ressourcen.

Veröffentlicht am: 14. Februar 2020

Die hier von Inc.com-Kolumnisten geäußerten Meinungen sind ihre eigenen, nicht die von Inc.com.



Quelle: Inc.com

Categories: Business

0 Comments

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

%d Bloggern gefällt das: