Während Die heutigen CEOs haben sich weiterentwickeltDie konventionelle Leistungsdynamik zwischen der C-Suite und den anderen Mitarbeitern hat nur minimale Fortschritte gemacht.

Der CEO wird als Gesicht des Unternehmens und Verkörperung von Unternehmenswerten gesehen – aber wie sieht die Realität dieser Identität aus?

In letzter Zeit hat ein größerer Prozentsatz der Mitarbeiter die Trennung zwischen der oberen Führung und sich selbst gespürt. Viele glauben, dass sie wenig oder gar kein Mitspracherecht in der zukünftigen Richtung ihrer Organisation haben oder nicht ganz glauben, dass Führung eine klare Vision hat.

Dieser zunehmende Trend wirkt sich auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter aus. Wo genau entsteht diese Lücke? Gemäß Forschung von Unit4Bei der Befragung von 1.800 globalen Managern und Nicht-Managern wurden vier Hauptbereiche der Trennung entdeckt. Darüber hinaus gibt es einige Möglichkeiten, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter besser einbeziehen können, um die unten diskutierten Lücken zu schließen.

1. Zugänglichkeit

Die Trennung kann sehr wörtlich gesehen werden. Nur 42% der nicht leitenden Angestellten haben in einer Eins-zu-Eins-Situation mit ihrem CEO interagiert. Diese mangelnde Zugänglichkeit vergrößert die wahrgenommene Kluft zwischen der C-Suite und dem Rest der Belegschaft. Als Aushängeschild des Unternehmens spiegelt sich das Verhalten des CEO im gesamten Rest des Unternehmens wider. Daher ist es nicht verwunderlich, wenn entfernte CEOs geteilte Arbeitsplätze schaffen. Ein Punkt der Realität: Auch wenn eine Organisation zu groß ist und Einzelgespräche nicht mit jedem Mitarbeiter möglich sind, hilft die Einrichtung konsistenter Check-Ins oder All-Hands-Meetings dabei, eine regelmäßige Kommunikationskadenz für die obere Führung zu schaffen, um die Grundlage zu schaffen für sinnvollere Verbindungen.

2. Anstrengung

Selbst die einfachsten Kommunikationsformen können sich direkt auf das Engagement der Mitarbeiter auswirken. Dennoch haben viele CEOs einen miserablen Ansatz für interne Kommunikation. Mehr als 62% der Mitarbeiter außerhalb des Managements haben noch nie eine unternehmensweite E-Mail von ihrem CEO erhalten. Mitarbeiter interpretieren dieses Verhalten oft als Apathie oder nur als allgemeines mangelndes Interesse an ihrer täglichen Arbeit.

3. Ermächtigung

Es wurde immer wieder bewiesen, dass eine befähigte Belegschaft eine motivierte Belegschaft ist. In der Realität sind jedoch nur 44% der nicht leitenden Angestellten der Ansicht, dass ihre Ansichten zu ihrer Organisation respektiert werden, und 60% der Mitarbeiter sind der Meinung, dass sie kein Mitspracherecht bei der künftigen Ausrichtung ihrer Organisation haben. Durch die Einführung eines demokratischeren Ansatzes für Feedback können Führungskräfte diese historischen Konstrukte aktiv auflösen und einen wechselseitigen Dialog eröffnen, der es den Mitarbeitern ermöglicht, ihre Meinung zu äußern und zu äußern.

4. Vertrauen

Mit der deutlichen Rollentrennung ergibt sich ein unbeabsichtigter Nebeneffekt von reduzierter Transparenz und Vertrauen. Ohne den Denkprozess hinter den „großen Entscheidungen“ sehen oder hören zu können, versuchen viele Mitarbeiter, die Lücken selbst zu füllen. Dies kann schnell zur Verbreitung von Fehlinformationen, Gerüchten und einem geteilten Arbeitsplatz führen. Darüber hinaus kann sich dies negativ auf die Meinung der Mitarbeiter zu ihren CEOs auswirken. 32% der Befragten glauben nicht, dass ihre CEOs eine klare Vision für das Unternehmen haben.

Ähnlich wie bei anderen Initiativen zur Arbeitsplatzkultur müssen echte Veränderungen von oben vorangetrieben werden. Es gibt kein endgültiges Ziel, sondern einen Baustein für die kontinuierliche Verbesserung und Messung. Letztendlich ist das Endergebnis sowohl für das Unternehmen als auch für seine Arbeitsplatzkultur von Vorteil – die Mitarbeiter sind glücklicher und die Organisationen, die sie führen, sind produktiver.

Veröffentlicht am: 30. März 2020

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Quelle: Inc.com

Categories: Business

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